GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Empiezo por definir que es la Gestión del Conocimiento,  (Del Moral Bueno, Pazos Sierra, Rodríguez Fernández, Rodríguez - Paton Aradas, & Suárez Garaboa, 2007) la definen como: "“el conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y tecnologías que permiten obtener los conocimientos precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno, de la forma más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación institucional lo más inteligente posible".

Cuando una empresa decide implantar la Gestión del Conocimiento, es necesario que siga una serie de procesos, de tal manera que las actividades se desarrollen de forma organizada y sistemática para alcanzar el fin propuesto; estas actividades pueden desarrollarse en forma simultanea o alternativa.

En cada uno de los procesos se utilizan una serie de herramientas, que no son más que instrumentos que permiten realizar el trabajo; estas herramientas se dividen en herramientas duras (son aquellas que se apoyan en la tecnología web 2.0, es decir, permite la participación activa de los usuarios)  y herramientas blandas (son aquellas en donde la tecnología no es un factor determinante).

El primer proceso que se debe desarrollar es el Diagnostico del Conocimiento, el cual permite obtener un panorama sobre la situación actual del conocimiento en la organización, de esta forma se genera posteriormente el plan de implantación, en este proceso se pueden utilizar herramientas como Diagnóstico del Conocimiento o Mapas de Conocimientos (Herramientas blandas); el Mapa de Conocimiento es una recopilación y enumeración de todo el conocimiento (explícito, tácito, interno, externo, individual y corporativo) que se encuentra en la organización.

El segundo proceso es Taxonomía del Conocimiento, el cual consiste en clasificar los conocimientos claves de la organización y quien posee cada conocimiento (personas y fuentes), en este proceso se pueden utilizar las herramientas Directorio de Expertos o Páginas Amarillas (Herramienta blanda), es decir, conformar un directorio actualizado de manera continua del saber hacer de la organización,  es una herramienta accesible en línea que registra, además de los datos básicos de contacto, una descripción de los conocimientos que tienen las personas, intereses profesionales y los proyectos exitosos o buenas prácticas en las que han participado, destacando su experiencia y competencia experta.

El tercer proceso es la Gestión del Conocimiento (compartir y construir conocimiento), dependiendo las necesidades de la empresa se puede crear, transferir, incorporar, documentar, asegurar y conservar el conocimiento para que permanezca en la Organización.

Para Pentland (1995), la creación del conocimiento "implica desarrollar un nuevo contenido o reemplazar el contenido existente dentro del conocimiento tácito y explícito de una organización".

Pérez Gutiérrez, afirma que "en la fase creación, la persona que posee originariamente el conocimiento, o un intermediario cualificado en su defecto, crea un contenido cognoscitivo. El resultado material de esa creación es un documento donde se encuentra representado ese contenido. Se acostumbra a pedir que el responsable de la creación aporte cierta información adicional sobre el contenido (unas palabras clave que lo resuman, por ejemplo) que permita el posterior tratamiento documental del resultado de la creación".

La transferencia de conocimiento es colocar a disposición de sus miembros el conocimiento que ellos necesitan, este conocimiento se puede transferir hacia uno o varios grupos de individuos o entre grupos de la organización; en ella pueden participar, además de los empleados, personas que no forman parte de la organización, como por ejemplo proveedores, clientes o profesionales externos.

Un aspecto importante en la Gestión del Conocimiento es almacenar, organizar y recuperar el conocimiento de la empresa.

Las herramientas utilizadas en este proceso son: Comunidades de práctica, lecciones aprendidas, universidad corporativa y tertulias de conocimiento (herramientas blandas) y, portales de colaboración y/o herramientas colaborativas, Blogs, WIKIS y redes sociales (herramientas duras).

El cuarto proceso es el Acompañamiento y Reconocimiento, la Gestión del Conocimiento implica una nueva cultura organizacional, por ello se pueden presentar reacciones de resistencia frente a los cambios venideros, por lo que se hace necesario brindar acompañamiento en cada una de las etapas del sistema para contrarrestar esos episodios de ansiedad en el personal; este acompañamiento puede apoyarse en sesiones de sensibilización, aumento en la comunicación interna, establecimiento de etapas de progreso y reconocimiento (herramienta blanda), lo que equivaldría al premio al mérito de los individuos más destacados dentro de la gestión del conocimiento.

Finalmente, se tiene el proceso de Evaluación y Mejoramiento, el cual consiste en evaluar periódicamente el valor de las iniciativas de la Gestión del Conocimiento contra el aporte al desarrollo de la organización, si se cumplieron o no los propósitos de conocimiento de la empresa. La herramienta clave en este proceso es el establecimiento de indicadores, los cuales proporcionan información sobre el funcionamiento de los procesos puestos en marcha, se convierten en una fuente de información adicional al diagnóstico periódico del estado de la gestión del conocimiento. Estos indicadores se pueden adicionar al cuadro de mando integral de la empresa.

La implantación de la Gestión del Conocimiento, es un proyecto que emprenden las empresas que desean ser más competitivas y que están conscientes que vivimos en la era del conocimiento; como en todo proyecto, es importante contar con un equipo clave dentro de la empresa, en el cual recaen las responsabilidades para llevar a cabo cada una de los procesos y actividades mencionadas anteriormente, este equipo está formado por:

• CKO (Chief Knowledge Officer): Se encarga de que la empresa mantenga organizado todo el flujo de información y conocimiento que se genera en forma de documento. Es un título corporativo de la persona responsable de la supervisión de la gestión del conocimiento dentro de una organización
• CIO (Chieff Information Officer): Responsable de la información interna de la compañía y de su infraestructura. Es un puesto de trabajo que se le dio a la persona en una empresa responsable de los sistemas de tecnología de información y sistemas informáticos que apoyan las metas de la empresa.
• CHRO (Chieff Human Ressource Officer): Revisa todas las operaciones de recursos humanos y relaciones empresariales. Es un ejecutivo de la organización a cargo de la gestión del capital humano de la organización.

El conocimiento no existe sin las personas, por eso más allá de implantar un sistema y pretender obtener un reconocimiento a nivel internacional, las empresas deben concientizarse de crear valor a partir de la inteligencia colectiva.

Fuentes:

Del Moral Bueno, A., Pazos Sierra, J., Rodríguez Fernández, E., Rodríguez - Paton Aradas, A., & Suárez Garaboa, S. (2007). Gestión del Conocimiento. Madrid: Paraninfo.

Molina, J., & Marsal Serra, M. (2000). La Gestión del conocimiento en las organizaciones. Barcelona: Libros en red.com.

Pentland, B. (1995). Information systems and organizational learning:The social epistemology of organizational knowledge systems. Obtenido de http://skat.ihmc.us/rid%3D1221824070590_2133510598_13175/info%2520systems%2520and%2520org%2520learning.pdf

Pérez Gutiérrez, M. (s.f.). La gestión del conocimiento y su dimensión documental. Obtenido de http://www.raco.cat/index.php/Bibliodoc/article/viewFile/16639/16480

Quero, G., & Fernández, E. (31 de Marzo de 2011). Directivos. Obtenido de https://projetsii.informatica.us.es/documents/102

Rouse, M. (s.f.). http://www.techtarget.com/network. Obtenido de http://searchcio.techtarget.com/definition/CIO

Rouse, M. (s.f.). http://www.techtarget.com/network. Obtenido de http://searchcio.techtarget.com/definition/CKO

Rouse, M. (s.f.). http://www.techtarget.com/network. Obtenido de http://searchfinancialapplications.techtarget.com/definition/chief-human-resources-officer-CHRO

ENFOQUES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – CASO BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP) es una empresa de energía, dedicada a la exploración y producción, refinería y energías alternativas; de esta forma provee combustible para el transporte, energía para calefacción y luz, lubricantes y productos petroquímicos a nivel mundial.  

La historia sobre la implementación del sistema de gestión de conocimientos enfocada en el aprendizaje organizacional en la empresa British Petroleum (BP) se remonta al año 1995 cuando hubo exceso en la producción de petróleo, por lo que vieron como alternativa para salir de esa "crisis" convertir a la empresa en precursora, el cual es un término utilizado en la industria petrolera para identificar a las empresas con mayor producción (con el termino Precursor bautizaron el programa de gestión del conocimiento con enfoque de aprendizaje organizacional); fue así, como en una reunión propusieron ante el Comité Ejecutivo de la compañía cambiar las prácticas de trabajo en las catorce sedes de la empresa a nivel mundial, como ya la empresa había tenido una experiencia exitosa de aprendizaje organizacional en los negocios de exploración y producción  ahondaron sus esfuerzos por este proyecto a mayor escala, la aprobación la obtuvieron en julio de 1996 y nombraron a Humberto Vainieri (Vicepresidente de BP) como líder del proyecto.

Empezaron por reunir en Londres a los gerentes de todas las refinerías, con poco interés por parte de ellos hacia el programa Precursor o aprendizaje organizacional aun cuando había un incentivo por esto. A raíz de una reestructuración que hubo en la empresa, las refinerías dejaron de ser centros de costos para convertirse en unidades de negocio, lo que implicaba ser responsables de sus balances generales y rendimiento de inversionistas, debido a esto se sentían presionados por las necesidades financieras a corto plazo.

Por el motivo anterior, los gerentes decidieron que controlarían cada uno sus unidades de negocio, lo que implicaba aceptar las propuestas de cambio y sus adaptaciones; entonces, surgió la propuesta de Vainieri, proveer y pagar el costo de entrenamiento, enseñanza individual y asesoría que necesitaran por espacio de un año, claro está que si la unidad de negocio no aceptaba la propuesta, debería buscar ella por sus propios medios este couching de enseñanza. Vainieri, no la tuvo fácil, pues le tocó recurrir a influencias que tenía sobre los gerentes y visitar cada una de las refinerías para hablar con los gerentes administrativos, de esta forma romper el hielo y demostrar resultados ante el Comité Ejecutivo.

Para poner en marcha este programa contrataron al consultor Robert Haning, quien durante el acompañamiento en la implementación les indujo a los gerentes de las refinerías reflexionar en que juntos deberían tomar el reto si realmente necesitaban mejorar su rendimiento, por lo que, el consultor y el equipo de líder del proyecto viajaban cuando las sucursales de BP lo necesitaban, demostrando así su compromiso.

Durante la implantación del proyecto Percusor, hubo tres grupos de personas:

• Equipo básico: Conformado por dos o tres representantes de cada refinería incluyendo al gerente de cada una de ellas, lo que indica, que cada refinería tenía su propio equipo básico.
• Equipo central de apoyo: Conformado por los facilitadores y  consultores internos que hacían parte del entrenamiento.
• Red Global de Intercomunicación: Conformado por los gerentes de las refinerías lo cual terminó convirtiéndose en un sistema de gobierno. Debido a que los gerentes son los responsables en conjunto por el rendimiento de las refinerías, mantenían una comunicación fluida entre ellos, lo que ha llevado a presionarse entre sí, y compartir experiencia de nuevos métodos. Se programaban reuniones presenciales con el fin de fortalecer estos lazos, así que siempre estaban disponibles los unos a los otros, utilizando cualquier medio de comunicación hasta convertirlos en un equipo humano aun cuando cada uno dirigiera una refinería.

En la refinería de Toledo (Estados Unidos) por ejemplo, decidieron mirar más allá de lo que realmente hacían, examinar las ideas de otras personas y que de podían rescatar de esas ideas para implementarlas en la planta. Antes de implementar el programa Percusor, nunca tuvieron la iniciativa de buscar la mejor manera de hacer las cosas, solo se limitaban a defender sus prácticas tradicionales. La principal barrera fue que la planta tenía personal con altos niveles de preparación técnica y mucha experiencia que era imposible ser reemplazada, así que el reto consistía en convencerlas a cambiar por si solas; anterior a esto, habían ensayado con reingeniería, reorganizaciones y cambio cultural, pero debía hacerse algo más fundamental, por ello el personal directivo y el gerente de la refinería debían inspirar respeto, de esta forma el personal de la planta prestaría atención a las ideas y el proyecto funcionaría.

El programa Percusor fue presentado a sus empleados como un entrenamiento, en donde descubrirían como tratar a los demás y como ver su oficio; al principio el sindicato vio al programa como una forma de aumentar la productividad y luego suprimir empleos pero, finalmente se dieron cuenta que las técnicas de reflexión son útiles y ahora las están usando.

Dos años después de haber implementado el programa, los empleados de BP no lo ven como tal, sino que se las ha convertido en parte esencial de la empresa, tanto que cuando las unidades de negocio informan sobre sus rendimientos, incluyen un espacio a los progresos que han tenido como precursores.

British Petroleum, implementó la Gestión del conocimiento enfocada en el aprendizaje organizacional porque siguió los siguientes criterios:

·         Cultura empresarial: Lo esencial que se les ha convertido el programa Precursor a todos los empleados de BP, sin importar a que planta pertenecen, al punto de incluir un espacio en el informe sobre sus rendimientos; adicionalmente, el compromiso y apoyo por parte de la alta dirección de la empresa en la implementación del sistema de gestión del conocimiento, lo que impulsa el aprendizaje en todos sus empleados. La gestión del conocimiento es responsabilidad de todos los empleados y se hace todos los días.

·         Visión compartida: La conciencia de grupo, indistintamente de la planta de refinería  en el que se encontrara cada empleado de BP, todos apuntaron a mejorar su rendimiento.

·         Aprendizaje cooperativo: La sinergia que hubo entre los gerentes de cada planta de refinería, al punto de crear un sistema de gobierno interno, fortalecido a través de la comunicación (por cualquier medio: teléfono, correos, etc.) y de esta forma compartir experiencias sobre nuevos métodos, es decir, compartir lo aprendido en el ciclo de aprendizaje antes, durante y después de cada proyecto.

·         Dialogo del grupo: El soporte tecnológico a través de la información y comunicación que poseen como lo es la herramienta para la consulta de las lecciones aprendidas, lo que han denominado páginas amarillas, método en el cual existe información de cerca de 10.000 personas en donde se puede consultar a la persona que posee el conocimiento sobre una actividad determinada o un portal en donde los técnicos pueden compartir experiencias, enviar consejos, necesidades y solicitar información; es como un universo de conocimiento dentro de la misma empresa; paralelo a ello, 1500 personas cuentan con la tecnología de la video conferencia para compartir aplicaciones y conocimientos con socios y proveedores. 

·         Leadership: La conformación del grupo básico en cada planta, permitió que cada una de ellas tuviera un equipo staff para brindarle confianza a cada uno de los empleados en expresar su potencial en el trabajo y en el intercambio con los demás miembros de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

 British Petroleum. (s.f.). La marca BP representa lo que hacemos y a lo que aspiramos como organización. Obtenido de http://www.bp.com/es_es/spain/conozca-bp/quienes-somos/nuestras-marcas/bp.html

Echeverri Diez, M. (19 de Agosto de 2013). Gestión del conocimiento. Obtenido de Enfoques de gestión del conocimiento: http://gestiondelconocimientomauricioe.blogspot.com/2013/08/enfoques-de-gestion-del-conocimiento.html

Gómez, C. (s.f.). Gestión del Conocimiento. Obtenido de Enfoques de Gestión del Conocimiento: http://gestiondelconocimientocegomezc07.blogspot.com/p/caso-bp.html

Knowledge Master. (s.f.). http://conceptmaps.it/default-esp.htm. Obtenido de Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo: http://conceptmaps.it/KM-OrganizationalLearning-esp.htm

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Bogotá: Norma SA.

Gestión del Conocimiento

Presentación sobre Gestión del Conocimiento: Antecedentes, Definiciones, Roles claves en la GC y Empresas con experiencias en GC.

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Premios MAKE

Presentación sobre los premios MAKE : Significado, metodología, antecedentes y ganadores

Premios MAKE: Abrir link  https://prezi.com/q5snlea3zteu/premios-make/

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN / SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN / SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

1) HISTORIA DE LOS TÉRMINOS.

a) Sociedad de la información:

En la última década, "sociedad de la información" es sin duda la expresión que se ha consagrado como el término hegemónico, no porque exprese necesariamente una claridad teórica, sino gracias al bautizo que recibió, en las políticas oficiales de los países más desarrollados y la coronación que significó tener una Cumbre Mundial dedicada en su honor.

En 1973, el sociólogo estadounidense Daniel Bell introdujo la noción de la «sociedad de información» en su libro El advenimiento de la sociedad post-industrial, donde formula que el eje principal de ésta será el conocimiento teórico y advierte que los servicios basados en el conocimiento habrían de convertirse en la estructura central de la nueva economía y de una sociedad apuntalada en la información, donde las ideologías resultarían sobrando.

Esta expresión reaparece con fuerza en los años 90, en el contexto del desarrollo de Internet y de las TIC. A partir de 1995, se lo incluyó en la agenda de las reuniones del G7 (luego G8, donde se juntan los jefes de Estado o gobierno de las naciones más poderosas del planeta). A partir de 1998, fue escogido, primero en la Unión Internacional de Telecomunicaciones y luego en la ONU, para el nombre de la Cumbre Mundial a realizarse en 2003 y 2005.

Política que ha contado con la estrecha colaboración de organismos multilaterales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, para que los países débiles abandonen las regulaciones nacionales o medidas proteccionistas que " desalentarían " la inversión; todo ello con el conocido resultado de la escandalosa profundización de las brechas entre ricos y pobres en el mundo.

b) Sociedad del Conocimiento:

La noción de "sociedad del conocimiento" (knowledge society) emergió hacia finales de los años 90; es empleada particularmente en medios académicos, como alternativa que ciertos prefieren a "sociedad de la información".

La UNESCO, en particular, ha adoptado el término "sociedad del conocimiento", o su variante, "sociedades del saber", dentro de sus políticas institucionales. Ha desarrollado una reflexión en torno al tema, que busca incorporar una concepción más integral, no ligado solamente a la dimensión económica.

2) DEFINICIONES ACTUALES: ESTADO DEL ARTE.

Es preciso diferenciar aquí entre aquellas definiciones que apuntan a caracterizar una realidad existente o emergente, y aquellas que expresan una visión -o anhelo- de una sociedad potencial.

Manuel Castell, señala que si bien el conocimiento y la información son elementos decisivos en todos los modos de desarrollo, "el término informacional indica el atributo de una forma específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de información se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este período histórico”. Más adelante, precisa: "Lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual no es el carácter central del conocimiento y la información, sino la aplicación de ese conocimiento e información a aparatos de generación de conocimiento y procesamiento de la información/comunicación, en un círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y sus usos”. En cuanto a la sociedad del conocimiento, en una publicación posterior señala: "se trata de una sociedad en la que las condiciones de generación de conocimiento y procesamiento de información han sido sustancialmente alteradas por una revolución tecnológica centrada en el procesamiento de información, la generación del conocimiento y las tecnologías de la información”.

Yves Courrier (s/f), refiriéndose a Castell, diferencia los dos términos de esta forma: "sociedad de la información" pone el énfasis en el contenido del trabajo (el proceso de captar, procesar y comunicar las informaciones necesarias), y "sociedad del conocimiento" en los agentes económicos, que deben poseer cualificaciones superiores para el ejercicio de su trabajo.

3) DEBATES EN CURSO.

Una de las metas que planteó la convocatoria de la primera fase de la CMSI era, justamente, la de desarrollar una visión común de la sociedad de la información.

De hecho todo el proceso ha estado cruzado por (al menos) dos enfoques distintos, que en grandes rasgos se pueden resumir así. Para el primer enfoque, hablar de sociedad de la información se refiere a un nuevo paradigma de desarrollo, que asigna a la tecnología un rol causal en el ordenamiento social, ubicándola como motor del desarrollo económico.

La implicación de este discurso, para los países en desarrollo, es que la transición hacia la sociedad de la información es esencialmente una cuestión de tiempo, y de decisión política para crear las " condiciones habilitadoras" adecuadas. 

El segundo enfoque, que impugnó a este primero en el proceso de la Cumbre, entiende que la nueva etapa del desarrollo humano en la cual estamos entrando se caracteriza por el predominio que han alcanzado la información, la comunicación y el conocimiento en la economía y en el conjunto de actividades humanas.

En esta perspectiva, las políticas para el desarrollo de la sociedad de la información deben centrarse en los seres humanos, en función de sus necesidades y dentro de un marco de derechos humanos y justicia social. En tal proceso, los países en desarrollo y los actores sociales deberían tener un rol clave en la orientación del proceso y de las decisiones. La información se determina en función de la sociedad, y no a la inversa.

4) FORMULACIONES ALTERNATIVAS EN DEBATE.

Dado el predominio adquirido por el término “sociedad de la información”, las formulaciones alternativas tienden a tomar a ésta como referente, para demarcarse.

Esta idea fue recogida por actores de la sociedad civil de la Cumbre, que adoptaron el término " sociedades" en sus documentos de consenso.

En cuanto a "información", tuvo bastante eco entre sociedad civil en la Cumbre , el argumento que aportó Antonio Pasquali (2002): "Informar connota por lo esencial mensajes unidireccionales causativos y ordenadores con tendencia a modificar el comportamiento de un perceptor pasivo; Comunicar, la interrelación de mensajes relacionales, dialogales y socializantes entre interlocutores igualmente habilitados para una libre y simultánea recepción/emisión .

Y de hecho, los documentos de consenso de sociedad civil adoptaron la fórmula "sociedades de la información y la comunicación", para demarcarse de la visión tecno céntrica presente en el discurso oficial, sin perder la referencia al tema de la Cumbre.

Otros, sin embargo, la objetan por la asociación con el concepto dominante, que reduce el conocimiento a su función económica por ejemplo, del "knowledge management" en las empresas, que apunta esencialmente a cómo recabar y sacar provecho de los conocimientos de sus empleados); o que valora solamente el tipo de conocimiento supuestamente objetivo, científico y digitalizable en desmedro de aquellos que no lo son.

Una variante interesante, que surgió en el marco de los debates en torno a la CMSI , si bien tuvo poco eco en el proceso, es la de "sociedad (es) del saber compartido" o "de los saberes compartidos".

Fue propuesta, entre otros, por Adama Samassékou, (en ese entonces presidente del buró de la CMSI), quien dijo de la sociedad de la información: "Es importante comprender qué cubre este concepto: no se trata tanto de una información que se difunde y se comparte como de una sociedad en la que se quiere comunicar de otra manera y compartir un saber".

5. DEFINICIONES ALTERNAS

El concepto de "sociedad de la información", nacido bajo los preceptos de la globalización neoliberal, sobreentiende que, en adelante, serán las "revoluciones tecnológicas", las que determinen el rumbo del desarrollo; los conflictos sociales serían cosa del pasado.

Por lo mismo, este concepto no es el más adecuado, ni para cualificar las nuevas tendencias de las sociedades, ni mucho menos para describir un proyecto contrahegemónico de sociedad.

Primero, acogemos la noción de que cualquier referencia a "sociedades" debe ser en plural, reconociendo la heterogeneidad y diversidad de las sociedades humanas.

Ello implica también reafirmar la conveniencia de que cada sociedad se apropie de las tecnologías para sus prioridades particulares de desarrollo, y no que deba adaptarse a ellas para poder acceder a ser parte de una supuesta sociedad de la información predefinida.

Y por último, apostamos por un proyecto de sociedad donde la información sea un bien público, no una mercancía, la comunicación un proceso participativo e interactivo, el conocimiento una construcción social compartida, no propiedad privada, y las tecnologías un soporte para todo ello, sin que se conviertan en un fin en sí.

Fuente:

UNESCO. (2005). Hacia las sociedades del conocimiento. París: UNESCO.